Организационната култура като лидерски ресурс

Йорданка Стоилова Койчева

Институт по философия и социология при БАН

email: yordanka.koycheva@ips.bas.bg

В динамичната и непредсказуема бизнес среда организациите са изправени пред множество предизвикателства – от технологични смущения до променящи се предпочитания на потребителите и глобална икономическа несигурност. В основата на способността на организацията да се справя с тези предизвикателства е нейната култура – споделените ценности, вярвания и поведение, рутини, които оформят нейната идентичност и устойчивост. Културата е стратегическият инструмент, който въздейства върху функционирането и развитието на организацията. Връзката между лидерството и организационната култура е динамична и реципрочна. Лидерите едновременно оформят и биват оформени от културата и тази симбиотична връзка подчертава необходимостта от целенасочено, основано на ценности лидерство. Превръщането на абстрактната концепция за културата в лидерски ресурси води до ефективно създаване на конкурентно предимство и идентичност на институцията, като оказва дълбоко влияние върху нейния успех, адаптивност и устойчивост. Културата е основна характеристика на организацията, заедно със стратегията, структурата и контрола. Организационните култури, основани на идентичността, влияят на организациите, служейки като средство за промени и развитие, като допринасят за приспособяване на организацията към средата.

Теоретичната основа на настоящата статия са: класическият модел за културните нива на Шайн, съвременната ко-еволюционна парадигма, акцентираща върху постановката, че обектите или организациите еволюират във връзка със своята среда; ресурсният подход, който разглежда културата като стратегически, трудно имитируем актив (VRIО) (Barney, 1986); теорията за опазване на ресурсите (COR); концепцията за културната еволюция (Chatman & O'Reilly, 2016)

Шайн дефинира организационната култура като „съвкупност от основни убеждения и ценности, открити, установени или развити от дадена група в процеса на научаването ѝ да се справя с проблемите на външната си адаптация и вътрешната си интеграция – предложения, проработени достатъчно добре в практиката, за да са приети като валидни от всички членове на организацията като правилен начин на възприемане, мислене и чувстване” (Schein, 1985). Той обособява три взаимосвързани слоя на организационна култура:

- основни принципи (базирани на предположения и вярвания, които могат да бъдат съзнателни или несъзнателни);

- норми, вярвания и ценности (насочващи предпочитанията и възприятията на индивидите);

- символи, които са специфични за самата дейностна среда на организацията (наративи и език).

Оттук може да се подчертае, че организационната култура има няколко важни оси, които я задвижват и създават нейната динамика. Ценностите и нормите определено могат да бъдат посочени като един от структурно виталните компоненти на организационната култура, защото те детерминират нормативния характер на организационния дух. От друга страна организационната култура има и регулативен характер, както и познавателно-наративен, пресъздаващ историята, миналото и настоящето. На тази основа организационната култура придобива качествата: интегративност, адаптивност, възпитателно въздействие.

В този смисъл организационната култура налага както регулативи и контрол, така и възможности за приобщаване и адаптиране, за творчество, изява и личностна активност. Организационната култура създава поле за вписване на индивидите и групите – формални и неформални в цялостната организационна среда.

Концепцията за културната еволюция определя културата като „информация, способна да повлияе на поведението на индивидите чрез преподаване, имитация и други форми на социално предаване“. Социалното учене е движещата сила на натрупването на култура. Рутините, управленските практики и способностите се изграждат и комбинират, за да генерират ресурси на организационно ниво, които са трудни за имитиране. Културата е еволюирал начин за адаптация към средата, която се осъществява чрез използване на културни лостове – вярвания, знания, норми и поведение, които взаимодействат като част от еволюционен процес, за да генерира различни видове организационни култури (Chatman & O'Reilly, 2016; Giorgi et al., 2015).

Ресурсният модел предоставя концептуална рамка за разбиране на културата като динамично променящ се актив от ресурси и способности, които генерират устойчиви конкурентни предимства. Изследователят Барни установява връзка между ресурсите на компанията и извежда четири емпирични показателя за потенциала на ресурсите на организацията: ценни, редки, трудни за имитиране и незаменими. Тези показатели формират концепцията за VRIО. Ключов момент в теорията е, че авторът свързва трудността на имитацията с нематериалните активи на организацията (Barney, 1986). Уникалната историческа обусловеност на културата я прави трудна за имитиране от конкурентите, което я превръща в стратегически ресурс, който лидерите могат да мобилизират за постигане на организационни цели. Организацията, която притежава ценни, редки, трудни за имитиране и незаменими активи и ги интегрира по начин, който генерира уникални и трайни ресурси, които са не разпознавани и неподражаеми от други компании. Когато организационната култура бъде трансформирана в ресурс, тя престава да бъде просто „атмосфера“ и се превръща в механизъм за генериране на стойност. Превръщането на културата в лидерски ресурс изисква преминаване от транзакционни към трансформационни модели на управление. В този нов контекст лидерът действа като „архитект на споделената реалност“, който използва културния капитал, за да изгради организационна устойчивост, която е невидима за конкурентите, но осезаема в крайните резултати на фирмата (Sutcliffe & Vogus, 2024).

Понятието ресурс се използва в смисъла на способност, актив, капацитет, потенциал, възможности – това, което чрез културата може да се осъществява. За разлика от материалните активи, тези ресурси са действащи, нематериални активи, които се проявяват в ежедневните практики и могат да бъдат съзнателно развивани и управлявани (Amit and Schoemaker, 1993, Barney, 1991, Peteraf, 1993, Teece et al., 1997).

Функции на организационната култура

Функциите на организационната култура са латентен потенциал за генериране на действащи ресурси. Те отразяват конкретния принос за организацията с помощта на управленски практики, традиции и ритуали (Паунов, 1998). Чрез функциите на организационната култура се експлицират двете най-дълбочинни, обобщаващи и обективни нейни значения. Първото от тях засяга ролята на културата за общността, а второто показва значимостта й за индивида.

Културните функции изпълняват фундаментална роля като детерминанти на поведението: когнитивно структуриране, чрез което се дефинират начините на възприемане и разбиране на организационната реалност; нормативно регулиране, чрез което се установяват границите на допустимото поведение, и поведенческа стабилизация, чрез която се осигурява предсказуемост и координация на организационните действия.

Функциите на организационната култура са вътрешни и външни, като фокусът е върху вътрешно-организационните функции, които показват ефективността на индивидуалната дейност и изпълнение.

В рамките на настоящото изследване въз основа на изследователската литература (Джонев, 2000; Denison, 1990; Паунов, 1998) детайлизираме функциите на културата в следните специфични измерения:

Адаптивната функция е насочена към приспособяване към средата и на тази основа могат да се разграничат: адаптивни организационни култури, които включват предприемачески ценности и са иновативно ориентирани и неадаптивни – тези, които имат бюрократична структура и следват строга йерархия на роли и организационно израстване (Denison, 1990). Адаптивната организационна култура създава увереност, лоялност и усещане за стабилност на служителите.

Системообразуващата функция е в основата на целите на организацията и осигурява единство в отношенията и действията на служителите на организацията.

Социализираща функция е свързана с потребността за принадлежност към дадена организация (или група в нея), както и за реализацията; постига се чрез усвояване на организационната култура.

Комуникативната функция е свързана със създаването на основа за открита комуникация между членовете на колектива, подпомага координирането на съвместни действия и намерения. Посредством нея се създава споделеност на разбиранията, осигурявайки специфичен контекст от смисли, които въвеждат във всичко, случващо се в организацията.

Идентификационната функция изразява неповторимостта на организацията, нейната уникалност и специфика.

Интегративната функция показва вътрешното единство на организацията, поддържащо колективния дух в нея. Чрез тази функция се изгражда екипността в организацията; постигането на „чувство за ние” се осъществява чрез преодоляване на част от собственото „аз”, което води до свързването на интегративната функция с възпитателната функция на културата в организацията.

Властово-ролевата функция е свързана с обстоятелството, че културата изгражда и поддържа баланс във властовите участия и разпределението на длъжностите; подрежда по йерархичната ос и показва относителната значимост на всяка длъжност и роля в организацията. Така се създава яснота, предсказуемост и устойчивост на очакванията, предявявани от организацията към индивида и насочени към улесняване на комуникацията.

Регулативната функция уравновесява моделите на поведение и е предпоставка за координация на съвместните усилия. Емил Дюркем изследва колективното съзнание и нормите като регулатор на поведението в обществата (Durkheim, 1893).

Генетичната функция (предаване на знание) се свързва с пренасяните между поколенията ритуали, символи артефакти и други форми на приемственост в организацията, запазваща във времето уникалните параметри на институцията.

Организационната култура има също самовъзпитателна, контролираща и самоконтролираща функция. Тя е важна за изграждането на идентичност у всеки член на организацията и е груповобразуващ фактор, като едновременно с това служи за диференциация между отделните индивиди и групи.

Посочените функции са важни, тъй като са пряко свързани със съществуването на организацията и нейните цели, с осигуряване на синхрон и логическа последователност в действията на членовете на организацията. Организационната култура изпълнява ролята си на системообразуващ и социализиращ фактор.

Културните функции отразяват възможностите, които предоставя културата на лидера. Но само тяхното наличие не означава, че те ще бъдат генерирани в ресурси. Функцията се трансформира в ресурс само когато бъде осъзната, активирана и интегрирана чрез лидерски инструментариум. Процесът на генерирането на организационните функции в лидерски ресурси е сложен и многопластов. Динамичният цикъл на трансформиране включва дедуктивен анализ, операционализация, лидерско активиране, институционализация, социализация и рефлексивно затвърдяване. Тази последователност не е строга, тя дава насока за това къде лидерът трябва да насочи вниманието си в различните етапи на развитие на ресурсната система.

Лидерът трансформира латентния потенциал на функциите на организационната култура в ресурси чрез процесите на дедуктивния анализ, операционализацията и лидерското активиране. Сърцевина на ресурсния подход е дедуктивният анализ, който предоставя теоретичната валидност на ресурсите. Вторият механизъм е операционализацията, чрез която абстрактните капацитети се превръщат в конкретни, управляеми и измерими индикатори. Основава се на методологията на емпиричните изследвания в организационното поведение. Посредством механизма на лидерското активиране капацитетите, заложени в културата, се привеждат в действие от лидерите. Културата може да притежава капацитет за иновации, но този капацитет остава латентен, докато лидерът не го активира чрез своите действия. Активирането става чрез шестте механизма на Шайн (Schein, 2010): лидерът обръща внимание на иновациите, възнаграждава ги, моделира ги, наема хора с иновативен дух, проектира структури, които ги подкрепят. Без това активиране, ресурсите остават само потенциал. Лидерите активират ресурсите, когато техните послания резонират с потребностите, нагласите, вярванията и ценностите на последователите. Процесите на институционализация и социализация обхващат функциите, които са пряко свързани с устойчивостта и възпроизводството на културата – социализиращата, комуникативната, интегративната и генетичната функция. Тези културни функции осигуряват възможността да се предават знанията, нормите и идентичността във времето и генерират ресурса Учене и организационна памет и мета-ресурса Културно вградена лидерска идентичност. Това е обосновано, защото именно ученето и паметта са носители на колективната памет, а възпроизводството на лидерския модел се осъществява чрез мета-ресурса. Рефлексивното затвърдяване стабилизира съществуващите ресурси посредством потенциала на адаптивната, репутационната и генетичната функции. Стойността на ресурсите се демонстрира чрез реализиране на постижения.

Модел на ресурсната йерархична система

На база анализа на споменатите теоретични концепции предлагам Модел на ресурсната йерархична система, който интегрира лидерските ресурси като потенциал, вграден в организационните функции. Генерираните ресурси взаимодействат помежду си и формират Модела на ресурсната система, включваща седем специфични, два интегративни ресурси и един мета-ресурс.

Мета-ресурса - Културно вградената лидерска идентичност интегрира цялата ресурсна система, така че функциите на културата да се завещават чрез приемственост в поколенията и организацията да остава независима от настоящите индивиди. Грановетър въвежда концепцията за „вграденост“, отразяваща конкретни социални мрежи и поведение, базиращо се на доверие (Granovetter, 1985). Едгар Шайн предефинира културата и демонстрира решаващата роля на лидерската идентичност като неразривно вплетена в културната тъкан – в споделените ценности, ритуали, истории – „лидерите създават култура, а след това културата създава следващото поколение лидери“ (Schein, 2010). Културата се формира чрез ценностите и поведението, които лидерите установяват и въплъщават. Авторите Хатч и Шулц предлагат процесно базирана теория за интегрирана динамика на организационната идентичност, пресъздавана непрекъснато чрез взаимодействието между култура, имидж и идентичност (Hatch & Schultz, 2002). Лидерската културна идентичност е натрупаният продукт на много взаимодействия в минали лидерски климати. Тя играе важна роля в това как последователите на организацията възприемат настоящия лидерски климат, който е двигателят за управление на промяната в лидерската култура в дългосрочен план. Културно вградената лидерска идентичност е конструкт, който осигурява приемствеността и устойчивостта на генерираните ресурси (Day et al., 2014; Özcan, 2021).

Интегративните ресурси се обособяват посредством синергично взаимодействие между няколко ресурса и не могат да бъдат редуцирани до сбора на техните отделни компоненти. Те биват:

Ресурс за устойчиво конкурентно предимство

Конкурентното предимство е способността на организацията да създава културата като невъзпроизводим актив чрез уникална комбинация от координация, мотивация, иновация, репутация, управление на промяната, устойчивост и учене. Този ресурс се формира, когато цялата ресурсна система действа в синергия, като всеки от лидерските ресурси усилва останалите и създава мултиплициращ ефект. VRIO рамката е ключов инструмент в този процес, който помага да бъдат идентифицирани и приоритизирани максимално силните страни, които дават на организацията устойчиви конкурентни предимства – ресурсът трябва да бъде ценен, рядък, труден за имитиране и организацията да е способна да улови стойността му, за да бъде източник на устойчиво конкурентно предимство. Ценността на културата се проявява в способността ѝ да насочва поведението, да намалява разходите за контрол и да повишава ефективността. Редкостта произтича от уникалната комбинация от истории, ценности, опит и социални практики, която никога не може да бъде идентично повторена. Трудната имитируемост се дължи на историческата уникалност, причинно-следствената неяснота и социалната комплексност на културата. Както отбелязва Барни (Barney, 1986): „Конкурентите могат да копират стратегии, продукти или организационни схеми, но не могат лесно да възпроизведат сложната социална тъкан, историята на взаимоотношенията и споделените убеждения, които водят до успех.“ Ресурсите могат да помогнат на компаниите да преодолеят по-трудни периоди, като идентифицират нови бизнес възможности. Те играят ключова роля за оцеляването и конкурентоспособността на фирмите както в стабилна, така и в динамична среда (João J.M at all, 2022).

Ресурс за Автентичност

Интегративният ресурс за Автентичност се изгражда, когато останалите ресурси са в синергия и когато процесът на рефлексивно затвърдяване постоянно поддържа съгласуваност между провъзгласените ценности, вярвания. Автентичността е културна структура, основана на доверие, откритост и сътрудничество, гарантира изграждане на самосъзнание, балансирана обработка, интернализирана морална перспектива и прозрачност в отношенията и по този начин осигурява устойчивостта на ресурсната система. Тя води до развитие на положителни лични ресурси (психологически капитал) на последователите като създава надежда, психологическа устойчивост, самоефективност и оптимизъм, и по този начин помага за създаването на подкрепяща култура в организацията. Според Deci et al. ( 2017 ), това би трябвало да позволи на автентичните служители да се ангажират с вътрешно мотивирано работно поведение, където могат да реализират своите таланти и да изпитат самоактуализация. Лидерът овластява последователите си и засилва влиянието им чрез насърчаване на автентичността (Gill et al., 2018 ).

Специфични ресурси - оперативното ниво на ресурсната йерархична система:

Ресурс за Координация и контрол

Силата на културата като лидерски ресурс тук се проявява във възможността да делегира и вгражда контрола в самите индивиди. Авторът Оучи описва три фундаментално различни механизма, чрез които да се оцени контролът: пазари, бюрокрации и кланове. В основен смисъл, пазарите се справят с проблема на контрола чрез способността си точно да измерват и възнаграждават индивидуалния принос; бюрокрациите разчитат вместо това на смесица от щателна оценка със социализирано приемане на общи цели; а клановете разчитат на относително пълен процес на социализация, който ефективно елиминира несъответствието в целите между индивидите (Ouchi, 1980). В рамките на деветте функции на културата, ресурсът Координация и контрол осигурява изпълнението на системообразуващата, комуникативната, интегративната, властово-ролевата и регулативната функция.

Дигиталните платформи вграждат координационни механизми, които могат или да подкрепят културата, или да ѝ противоречат.

2. Ресурс за мотивация и ангажираност

Културата се превръща в решаващ лидерски ресурс за привличане, задържане и мотивиране на висококачествени кадри. Лидерът е главният разказвач на историята на организацията, който свързва ежедневната работа с по-висша цел. Ресурсът за мотивация и ангажираност обезпечава реализирането на идентификационната, комуникативната, интегративната и системообразуващата функция, като удовлетворява висшите човешки потребности като източник на принадлежност, смисъл и развитие (Alderfer, 1972) и създава вътрешна ангажираност чрез споделена идентичност (Albert & Whetten, 1985). Мотивацията е пряката сила, която тласка индивидите да действат към постигане на културно приоритетните цели, посредством които се изгражда както вътрешно личностното, така и междуличностното поведение. Изразява се в реализиране на очакванията и следване на културно вписани норми. Съществуват ключови културни групови сходства и различия в начина, по който индивидите възприемат бъдещи цели (Lee, 2010). Лидерът трябва да идентифицира мотивационните и междукултурните различия и в начина, по който индивидите възприемат бъдещата времева перспектива, да разбира индивидуалните и груповите културни фактори, влияещи върху мотивацията за постижения. (McInerney JQ, at all., 2010)

Нови механизми за мотивация предоставят дигиталните платформи чрез виртуални значки и публично признание в социалните мрежи. Последователите решават дали да участват в дигиталните ритуали или да ги игнорират и дават обратна връзка за това какво ги мотивира.

3. Ресурс за иновации и адаптивност

Адаптивността е способността на организацията да адаптира своите процеси, структура и стратегии в отговор на вътрешни и външни предизвикателства, динамичните способности играят важна роля за постигането на адаптивност. Ресурсът за иновации и адаптивност обезпечава реализацията на адаптивната функция, като създава условия за експериментиране и учене (Edmondson, 2018) и адаптиране на организацията към промени във външната среда (Heifetz, 1994). Отворените иновации като модел насърчават организациите да използват ресурси, независимо дали са вътрешни или външни технологии и знания, за да подобрят своя иновационен процес (Saemaldaher, 2025) Лидерът оптимизира ресурса за адаптивност чрез активиране на колективния интелект и инвестиране в социалния капитал.

Възможности за иновации чрез дигиталните технологии са отворените иновационни платформи, краудсорсинг. Последователите експериментират и създават иновации.

4. Ресурс за репутация и привличане на таланти

Репутацията на една организация е определящ фактор за привличане на таланти. Тя въздейства като гаранция за доверие и да работи като двигател на иновациите. Най-конкурентните компании привличат много таланти, т.е. интелектуален капитал, който е нематериален актив. Ако в краткосрочен план изборът на правилния талант може да бъде конкурентно предимство, в дългосрочен план това конкурентно предимство може да се промени, тъй като талантите могат да бъдат привлечени, но след това да преминат към други, по-атрактивни компании (Daniels et al., 2007; Porter, 1985). Следователно, компаниите трябва да бъдат готови да реагират на този цикъл на промяна, като непрекъснато привличат нови таланти (Florinda Matos, 2012). Ресурсът обезпечава изпълнението на идентификационната и властово-ролевата функция и привлича съмишленици, които споделят ценностите на организацията (Topuzova, 2025).

Репутацията е публичният лидерски ресурс в социалните мрежи и платформи. Организация с автентична култура привлича таланти, чиито ценности са съвместими с нейните. Удовлетворените служители са най-добрите посланици за разпространяване на привлекателни истории за работната среда.

5. Ресурс за управление на промяната

2. Промяната е константа в днешната бизнес среда. Темпото на промяната е безпрецедентно, обусловено от фактори като глобализация, дигитална трансформация и променящи се предпочитания на потребителите. Чрез съгласуване на инициативите за промяна със съществуващите културни норми и ценности на организацията, лидерите могат да улеснят по-плавните преходи, да смекчат съпротивата и да насърчат култура на непрекъснато усъвършенстване и иновации. Чрез насърчаване на култура, която цени иновациите, експериментирането и непрекъснатото обучение, организациите могат да създадат среда, в която служителите се чувстват овластени да приемат промяната, вместо да ѝ се съпротивляват (Sharma, R. 2024). Този ресурс обезпечава изпълнението на адаптивната и регулативната функция, като провежда успешни преходи и адаптира нормите, когато те станат неадекватни (Heifetz, 1994).

Инструмент за управлението на промяната са дигиталните технологии и зависи как последователите приемат промяната, като те могат да я ускорят или блокират.

6. Ресурс за устойчивост – по време на кризи, пандемии или пазарни трусове

Организационната устойчивост е комбинация от уязвимост, ситуационно разбиране и способности на организациите успешно да се реализират в рамките на сложна, динамична и взаимозависима среда (Seville et al., 2006). Устойчивостта е способността на организацията да реагира проактивно или пасивно на природни или причинени от човека бедствия и да реализира възстановяване чрез ресурси (Penaloza, Saurin и Formoso). Акцентира се върху два аспекта: справяне с неблагоприятни ситуации и фокусиране върху наличните ресурси. За да се справят ефективно с кризи, организациите трябва да разпознават и реагират на промените, да търсят нови ресурси в кризисните условия и чрез тяхната интеграция да постигнат организационната устойчивост. Културни фактори като гъвкавост, адаптивност и открита комуникация повишават устойчивостта. Динамичният капацитет може постепенно да подобри ефективността на работата чрез усвояване на ресурси, обучение и иновации, за да се постигне устойчиво развитие и растеж в динамична, сложна и несигурна среда (Wang & Ahmed, 2007). Ресурсът за устойчивост обезпечава изпълнението на адаптивната културна функция, като служи за вътрешен компас в моменти на сътресения (Weick, 1995) и използва предварително изградената психологическа безопасност като устойчив социален ресурс (Edmondson, Kerrissey & Bahadurzada, 2025).

Дигиталната среда дава възможности за адекватна реакция по време на кризи, но създава нови уязвимости като кибератаки и дезинформация, което налага бърза и координирана реакция.

7. Ресурс за учене, рефлексия и организационна памет

В епохата на знанието способността на организацията да се учи от опита, да го съхранява и предава на новите членове е базов ресурс. Организационната памет е идеалният резултат от процеса на обучение на организацията, където информацията се съхранява, докато не бъде извлечена и обработена отново. Временните процеси в организационната памет, където информацията се придобива, интерпретира и запазва, представляват сложен феномен, който се простира далеч отвъд обикновеното събиране и съхранение на информация. Информацията трябва да бъде интернализирана като организационно знание, да бъде запазена и лесно достъпна за употреба (Ashok & David, 2016). Ресурсът за учене и организационна памет обезпечава изпълнението на социализиращата, комуникативната, интегративната и генетичната функция като предава неявното знание (Nonaka & Takeuchi, 1995) и съхранява колективния опит (Senge, 2006). Рефлексията като механизъм, чрез който опитът се превръща в знание, а знанието – в организационна памет е свързана с ретроспективни разбори, диалози, културни одити. Без време за рефлексия ученето остава повърхностно, грешките се повтарят, а иновациите са случайни.

В дигиталната среда се създават системи за управление на знанието (wiki, бази данни), които да го съхраняват.

Взаимодействие между културните функции и генерираните ресурси

Теоретична основа на взаимодействието функции-ресурси е комбинацията от ресурсно-базирания подход (Barney, 1991), институционалната теория (North, 1990) и теорията за смислообразуване на (Weick, 1995), които предоставят рамката за разработване на Модела на интегрирана ресурсна система.

Функциите и ресурсите чрез многоаспектна динамика помежду си изграждат система, в която културата функционира синхронно като генератор, медиатор и ускорител на ресурсния потенциал. Това дава възможност за абстрактното предефиниране на организационната култура като динамична ресурсо-генеративна система. Взаимодействията биват:

Каскадно взаимодействие, т.е. домино ефект, който трансформира функцията в ресурс чрез преобразуването на друга функция. Социализиращата функция генерира ресурса Мотивация и ангажираност, което усилва интегративната функция и в резултат се генерира ресурсът Координация и контрол. Дигиталните платформи усилват каскадирането.

Синергично взаимодействие има когато взаимодействат две или повече културни функции, което поражда ресурсен ефект, надвишаващ очакваното от сбора на отделните въздействия. Например, синергията между интегративната и комуникативната функция води до изграждане на ресурса Автентичност, който не може да бъде генериран от функциите поотделно. Дигиталната среда насърчава синергията чрез едновременно активиране на множество канали.

При обратното въздействие генерираните вече ресурси оказват динамично обратно влияние върху функциите, вследствие на което се създава затворена причинно-следствена верига. Например, адаптивната функция е изградила силен иновационен ресурс, който отразява влиянието обратно и променя адаптивна функция като я усилва или отслабва.

Компенсаторно взаимодействие е създадената диспропорция между функциите или между функция и ресурси, което може да се компенсира като оптимизираната функция или ресурс поема ролята на друга, която има дефицит. Слабо развитата комуникативна функция се компенсирана чрез стабилна регулативна функция, т.е. ресурсът за Координация и контрол.

Конфликтно взаимодействие има при генериране на взаимноизключващи се ресурси. Стабилна регулативна функция формира ресурса Координация и контрол, възниква конфликт с адаптивната функция. Следва блокиране на ресурса Автентичност, в перспективен план е застрашен ресурса Конкурентно предимство.

Разгледаната типология на взаимодействията акцентира върху ролята на културните функции да взаимодействат, възпроизвеждат и трансформират ресурсната осигуреност на организацията. Именно тук е фундаменталната роля на лидера да извлича, модерира, генерира и вгражда нематериалния актив от културни форми в ресурсната система. Моделът на Шайн представя основополагащата роля на лидерските компетенции, които служат като мост между културата и изграждането на ресурсната система. Лидерите служат като архитекти на културата, оформяйки ценностите и външното поведение на компанията. Тяхното умение ги позиционира като катализатори за превръщането на латентните организационни функции в ресурсен потенциал. Културите първично са формирани от основоположниците, след това се вграждат, съхраняват и трансформират от лидерите. Лидерите са основните архитекти на културата и след като културите се формират, те влияят обратно върху лидерството. Линда Хил и др. очертават три взаимозависими роли на лидерите ABC: Архитект, мостове и катализатори, които могат да се визуализират като концентрични кръгове. Лидерите архитекти насърчават културата и възможностите, изграждайки иновативни общности. Мостовете изграждат партньорства и взаимоотношения, основани на взаимно доверие, влияние и ангажираност в организацията и извън нея. Накрая, катализаторите обединяват заинтересованите страни с нагласите, взаимоотношенията и инструментите, позиционират организацията като център, контролиращ информацията, ресурсните потоци и интерфейса с клиентите във веригата за създаване на културна стойност чрез синергиите, устойчивостта и споделената стойност. (Hill et al., 2024).

Лидерът конструира ресурсната система посредством дедуктивен анализ и операционализация, чрез която абстрактните капацитети се превръщат в конкретни, управляеми и измерими индикатори. По този начин той изгражда начална концепция като изследва кои ресурси са важни и начина, по който те взаимодействат помежду си. Краус разглежда проектантската дейност на лидера, фокусирана върху ценни, редки и неимитируеми ресурси като решаваща за формирането на устойчиво конкурентно предимство (Kraus et al., 2022); След като проектира ресурсната система, лидерът я активира посредством механизмите на лидерско активиране, институциализация и социализация. При проектирането на ресурсната система се проявяват всички типове взаимодействие – каскадно, синергично, обратно въздействие, компенсаторно и конфликтно. Архитектът ги инспектира, системно ги анализира, изгражда и управлява: оптимизира синергията, намалява компенсациите, преодолява конфликтите чрез рекомбинация (Houle et al., 2025). Лидерът балансира ресурсната система, тъй като прекаленото фокусиране върху един ресурс може да доведе до потискане на друг. Балансирането касае включително съобразяването с дигиталната култура. (Al‑Shami & Al‑Shami, 2026).

Лидерът рефлексивно затвърдява ресурсната система въз основа на изградената обратна връзка чрез осмисляне, анализиране и оценяване на миналия опит и действия. От решаващо значение е да се отбележи, че мета-ресурсът – културно вградената лидерска идентичност възниква като резултат от целенасочена моделираща дейност, при която лидерът чрез посочените механизми вгражда собствената си уникалност и самоосъзнаване като вграден елемент в организационната култура. Дори лидерът да напусне, културата въплъщава неговите ценности и личностна философия – това означава, че мета-ресурсът е реално осъществен. Това е кулминацията на лидерския отпечатък.

Взаимовръзката между архитектурната дейност на лидера и интегрираната ресурсната система е диалектически процес, в който те се проявяват в неразривна цялост. Генерираните ресурси, възникнали чрез управленско-лидерска динамика упражняват обратно въздействие върху лидера, моделирайки възприемането му и неговите действия. Автентичността на лидера се инкапсулира в и чрез неговите действия още при генерирането на всеки нов ресурс, превъплъщавайки го в автентично проявление на идентичността. Мета-ресурсът – културно вградената лидерска идентичност е кулминационен етап, реализиран след генерирането на останалите ресурси. Мета-ресурсът е условие за възникването на ресурсите и едновременно с това се формира в резултат от тяхното функциониране.

Моделът на ресурсната система като диалектическа спирала:

1. Лидерските действия активират условия за генериране на специфичните ресурси.

2. В генерираните ресурси са вплетени интегративните качества (конкурентно предимство, автентичност).

3. В цялата система от специфични и интегративни ресурси е вграден мета-ресурсът (културно вградена лидерска идентичност), който едновременно я прави възможна и се изгражда чрез нея.

4. Мета-ресурсът започва да възпроизвежда нови лидери, които продължават да поддържат и развиват ресурсната система.

5. Новите лидери, от своя страна, влияят обратно върху ресурсите, обогатявайки и трансформирайки ги..

Така цикълът се затваря в рекурсивно движение, в което началото и краят не могат да бъдат отделени, а всеки елемент е едновременно причина и следствие на останалите. Както отбелязва Шайн (Schein, 2010): „Лидерите създават култура, а след това културата създава следващото поколение лидери.“. В предложения Модел на ресурсната йерархична система тази създаваща и възпроизвеждаща способност на културата е именно мета-ресурсът – културно вградената лидерска идентичност, която действа като спирала, в която всяко завъртане усилва и задълбочава цялата система.

Заключение

Разработеният от мен Модел на ресурсната йерархична система представя нова перспектива и допринася за разбиране на организационната култура като лидерски ресурс. Лидерът създава условия, в които интегрираната ресурсна система се проектира, изгражда, поддържа и балансира в диалектическо взаимодействие. Лидерите едновременно оформят и биват оформени от културата и тази симбиотична връзка подчертава необходимостта от целенасочено, основано на ценности лидерство. Успехът на лидера се измерва и със способността на културата да продължи да функционира и след неговото напускане. Предложеният модел разкрива механизма на това възпроизводство – културно вградената лидерска идентичност като мета-ресурс, който превръща културата в самостоятелно възпроизвеждаща се система.

Устойчивата лидерска идентичност – способността на културата да произвежда лидери, които са верни на нейните ценности и способни да я трансформират – е най-висшият израз на културата като лидерски ресурс. „Културният лидерски код не е статична формула, а жив процес на взаимно приспособяване между лидери, последователи и технологии. Неговата сила е в способността да съхранява идентичността, докато се адаптира към новите реалности.“ (Топузова, 2025). В този смисъл организационната култура не е просто ресурс, който лидерите използват, тя е ресурсът, който прави лидерството възможно.

Благодарности: Тази статия е разработена в рамките на проект КП-06-ПН80/2 „Качество на живот и благополучие в контекста на професионалните общности и тяхната активност“, финансиран от ФНИ.

Библиография

Давидков, Ц. (2015). Организационна култура - Същност и основни характеристики. Организационното поведение в културен контекст. Списание Библиотека, година XXII (LXI) 5’2015, С. (Davidkov, C. (2015). Organizacionna kultura - Syshtnost i osnovni harakteristiki. Organizacionnoto povedenie v kulturen kontekst. Spisanie Biblioteka, godina XXII (LXI) 5’2015, S)

Паунов, М., (1998). Организационно поведение, София: Изд. Сиела (Paunov, M., (1998). Organizacionno povedenie, Sofija: Izd. Siela).

Топузова, И. (2025). Организационна култура и лидерство. Културен лидерски код. International Business School. (Topuzova, I. (2025). Organizacionna kultura i liderstvo. Kulturen liderski kod. International Business School.)

Albert, S., & Whetten, D. A. (1985). Organizational identity. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 7, pp. 263–295). JAI Press.

Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings. Free Press.

Ashok, B. & David, M. (2016). Organizational Memory. The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management (pp.1-5). Publisher: Palgrave Macmillan

Barney, J. B. (1986). Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, 11(3), 656–665.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture:

Based on the competing values framework. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc.

Chatman, J.A. & C.A. O’Reilly, Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture, Research in Organizational Behavior (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.riob.2016.11.004

Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. John Wiley & Sons.

Durkheim, E. (1893). The Division of Labour in Society. New York: The Free Press.

Edmondson, A. C. (2018). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Granovetter, М. 1985. Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American Journal of Sociology. November 1985. Vol. 91. No. 3

Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.

Hollnagel, E., Pariès, J., Woods, D. D., & Wreathall, J. (2011). Resilience Engineering in Practice. A Guidebook (Resilience Engineering Perspectives Volume 3). Ashgate.

João J.M. Ferreira, Cristina I. Fernandes, Fernando A.F. Ferreira, What makes organizations unique? Looking inside the box, Journal of Business Research, Volume 139, 2022, Pages 664-674, ISSN 0148-2963, https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.10.017.

Muadzah, Syarifah & Suryanto, Suryanto. (2024). Оrganizational culture and resilience : systematic literature review. Jurnal Ilmiah Manajemen, Ekonomi, & Akuntansi (MEA). 8. 1426-1440. 10.31955/mea.v8i2.4175.

Moorman, O. & Miner, B. (2008). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(S2): 27–43.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.

Ouchi, W. G. (1980). Markets, bureaucracies, and clans. Administrative Science Quarterly, 25(1), 129–141.

Özcan M. (2021). The Bottleneck Metaphor of Leadership Culture: How Shared Understandings About Leadership Develop in Groups and Impede Diversity and Effectiveness of Leaders. Front Psychol. 2021 Feb 25;12:635751. doi: 10.3389/fpsyg.2021.635751. PMID: 33716904; PMCID: PMC7947711.

Saemaldaher, K., Okechukwu Lawrence Emeagwali (2025).The Role of Open Innovation in Enhancing Organizational Resilience and Sustainability Performance Through Organizational Adaptability, https://doi.org/10.3390/su17135846

Schein, E. H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, 12(1), 13–28.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Currency Doubleday.

Seville, E., Brunsdon, D., Dantas, A., Le Masurier, J., Wilkinson, S., & Vargo, J. (2006). Building Organisational Resilience: A New Zealand Approach.www.resorgs.org.nz

Sharma, R. (2024). Organizational Culture and Change Management: Strategies for Fostering Adaptability and Resilience. Journal of Advanced Management Studies, 1(2), 25-30. DOI: https://doi.org/10.36676.jams.v1.i2.11

Wang, D., & Zhao, X. (2025). Effect of resource integration on organizational resilience of megaprojects: role of dynamic capability and resource availability. Journal of Asian Architecture and Building Engineering, 24(3), 1578–1593. https://doi.org/10.1080/13467581.2024.2329357

Yetkin, MA. (2016). Örgütsel psikolojik sermaye ve destekleyici örgüt kültürünün otantik liderlikte rolü: Görgül bir araştırma. Üçüncü Sektör Sos. Екон. , 51 , 128–156.